לדבר UTi-ית

יחסית לרשתות לוגיסטיקה גלובליות אחרות, אשר נמנות על הצמרת העולמית UTi Worldwide היא חברה צעירה בענף. בסך הכל 18 שנה של פעילות שהתחילה מאזור בלתי צפוי בעולם: דרום אפריקה. אך עם אסטרטגיה מובהקת של מיזוגים ורכישות הגיעה החברה כיום למימדי ענק. הרשת, שהמטה שלה ממוקם היום ב- LONG BEACH קליפורניה, פועלת כיום בכ- 290 ערים במעל 60 מדינות, לרשותה כ- 200 מרכזים לוגיסטיים ומחזור שנתי של 4.5 מיליארד דולרים.

הקבוצה פעילה בכל התעשיות: רכב, ביטחון, ריטייל, כימיקלים, תעשיות כבדות, הייטק, תקשורת. מעיון בתוצאות פעילותה המפורסמות לציבור, כדרכן של חברות ציבוריות (NASDAQ), ניתן ללמוד ש- UTi העולמית מתאפיינת בפריסה מאוזנת בין סוגי הלקוחות, ללא תלות בתעשייה מסויימת וכן נהנית ממחזורי מכירות דומים ביבשות השונות.

אל UTi Worldwide נחשפנו לראשונה בסוף אפריל 2007 עם השלמתו של אחד מתהליכי המיזוג והרכש החשובים בענף השילוח והלוגיסטיקה בישראל. בפרק זמן קצר יחסית רכשה ענקית הלוגיסטיקה UTi Worldwide שורת חברות לוגיסטיקה ישראליות – אילת אוברסיז, ניולוג, אקסל-מפל וטרנסכלל, יצרה את UTi ישראל, שמיד עם לידתה התברגה בין 3 חברות השילוח והלוגיסטיקה הגדולות בישראל.

ברשת העולמית עובדים מעל 21 אלף עובדים מתוכם קרוב ל-900 בישראל כאשר מעל 400 מהם עוסקים בתחום של שילוח ועמילות מכס. היתר בתחומים הלוגיסטיים מוטי כוח אדם המנוהלים באתרים של חברת הבת UTi-MPL המספקת שירותי TPL - Third Party Logistics , או באמצעות מאות עובדי on site שהחברה מציבה ומנהלת אצל שורה של לקוחות מתחומי תעשייה מגוונים לרבות טכנולוגית עילית, רכב, מחשבים, תעשייה ביטחונית, וקמעונאות.

UTi ישראל נהנית ממעמד ייחודי ברשת העולמית. למרות שהחברה העולמית היא חברת שילוח ולוגיסטיקה בעיקרה, הרי שמספר תיקי עמילות מכס ב- UTi ישראל הוא הגבוה מכל החברות הנמנות על מנגנון UTi העולמי!

איך? שאלנו. מוטי לוין משיב:

הסיבה נעוצה באבולוציה של התעשייה בישראל בכלל ושל UTi ישראל בפרט. החברה היא תוצר המיזוג של שתיים מן השחקניות הוותיקות והמובילות בשוק הלוגיסטיקה הישראלי: ניולוג וטרנסכלל. ניולוג עצמה נוצרה כמיזוג היסטורי של שלוש חברות עמילות מכס ותיקות: 'חברה ישראלית לשילוח בינ"ל', 'ימית אלבני' ו- 'דפנה ויסמן את לביא'. כך שלמעשה, UTi ישראל בגילגוליה השונים הינה תוצר של לא מעט מיזוגים של עמילויות מכס, אשר במקביל פיתחו גם את תחום השילוח. UTi ישראל מעסיקה את מיטב אנשי המקצוע בתחום העמילות בישראל ובכך הפכנו לסמן הימני בכל הקשור לעמילות מכס לא רק בשוק המקומי אלא ברשת כולה.

היופי הוא בכך שיצואן או יבואן ישראלי, שעובד עם UTi, יודע שהוא נשען על רשת גלובלית שההתמחות שלה הינה בתחומי השילוח וניהול שרשראות אספקה. ואילו בישראל, בה עמילות המכס הוא שלב קריטי במיוחד, הלקוח נהנה מההתמחות הלוקאלית, אשר נוצרה ב- UTi ישראל במשך השנים.

ש: הגעת אל UTi ומה מצאת?

ת. התחלתי את תפקידי ב- UTi בראשית חודש מרץ 2011, אחרי מסלול מקצועי ארוך ומגוון שכלל תפקידים בתחומי התעשייה והשירותים: באתי לכאן מניהול 'קבוצת ממן', לפני כן ניהלתי את חברת 'מגדלי הערבה', ובעבר שימשתי מנהל כספים ב'נטפים' וב'כימיקלים לישראל' –יש פה סגירת מעגל בכך ש- UTi היא ספק של כי"ל והמשלח של כל הקבוצה.

ב- UTi מצאתי חברה המתאפיינת בכוח אדם ותיק, נאמן מאד ומקצועי מאד. נכון ש- UTi בישראל זה מותג חדש יחסית, אבל האבולוציה של UTi בישראל הביאה לכך שהחברה מעסיקה עובדים ותיקים ומקצועיים מאוד, בכך מתקיימת שמרנות מבורכת שמאפיינת את החברות הותיקות בתחום –מכאן, שאחד האתגרים שעומדים בפני זה להשלים בצורה רגישה ומקצועית את המיזוג בין הקבוצות הללו.

ש: ומה לגבי העובדים? חלקם באו מניולוג. אחרים מטרנסכלל...

ת: אכן גיליתי שעובדים נמצאים תחת הסכמי עבודה שונים. למעשה אנחנו חברת השילוח היחידה, למיטב ידיעתי, שהיא מאוגדת ושיש לה וועד עובדים.

ש: ואיך אתה חי עם זה ?

מוטי צוחק: גם לממן יש וועד עובדים. אני לא רואה בכך בעיה. מבחינתי, כאשר יש נציגות עובדים –יש עם מי לדבר. בסה"כ קל יותר לתקשר עם נציגות עובדים הגיונית, נאמנה לחברה ונאמנה לעובדים אותם היא מייצגת. הרצל אדלן, שעומד בראש ועד עובדי UTi, כמו דודו הימלפרב יו"ר עובדי ממן מולו עבדתי בקדנציה הקודמת, הינו איש חכם, שמבין את גודל האחריות המשותפת שרובצת לפתחנו. מאחר ואני לא מנכ"ל שיושב מנותק ומרוחק מעובדי, הרי שבשני התפקידים מצאתי בועדי העובדים שותפים אמיתיים גם בימים קשים של מיתון עולמי.

ש: הכרנו את המציאות שאתה מתאר בימיך בממן, במה יחסים אלו באים לידי ביטוי ב- UTi?

ת: עם כניסתי לתפקיד חידשנו את ההסכם הקיבוצי ואנחנו מכבדים מאד את ההסכם, את הוועד, ואנחנו מרגישים שהיחס הזה הוא גם הדדי. בחצי שנה האחרונה השקענו הרבה מאד בנושאי רווחה, גם ללא דרישה של וועד העובדים. גייסנו את איריס הראל, אשת משאבי אנוש ותיקה ומקצועית לשמש סמנכ"ל משאבי אנוש ואדמיניסטרציה, גייסנו מנהלת רווחה והדרכה, התחלנו במסורת מסיבות עובדים בארוע שנמשך עד אור הבוקר...

לדבר UTi-ית

משרדו של מוטי לוין צנוע ואת קירות החדר מקשטות מזכרות מתפקידיו הקודמים: מגן הוקרה מוועד עובדי ממן, מגן הצטיינות בתחום יחסי עבודה שקיבל מההסתדרות ולמרבה ההפתעה מצאנו בפינת החדר כתבה ישנה ודהויה אותה מוטי מיסגר ותלה על הקיר, על רצת המרתון השוויצרית אלכסנדרה שייס, שזכורה כמי שסיימה בקושי רב את ריצת המרתון באולימפיאדת לוס אנג'לס 1984. לשאלתי מה פשר גזיר העתון הזה הוא אומר "הנחישות וההתמדה של שייס מדברים אלי ומשמשים עבורי מופת לכך שבאמונה ובהתמקדות במטרה, אפשר להשיג כמעט הכל", הוא מסביר ומיד חוזר לנושא שלשמו התכנסנו:

"אז חידשנו את ההסכם הקיבוצי ומייד אחר כך ניגשנו ל'הדלקת מדורת השבט' סביב המותג שנקרא UTi. כאמור, החברה היא תוצר של מספר מיזוגים וגוף עולמי שזה מקרוב בא.

אנחנו עוסקים הרבה מאוד בהנחלת והעמקת הזהות האחידה וסטנדרטיזציה של תהליכים, מתוך הבנה שבקצה עומד הלקוח שיהנה מהערכים המוספים שחברה לוקאלית עם זהות גלובלית מעמידה לשרותו. מטבע הדברים, יצירה מיידית של אחידות בכל תחום זה לא דבר ריאלי, אבל סימנו מטרה, מתקיים תהליך, והכיוון מאד-מאד ברור. אנחנו קוראים לו I'm UTi וזה המרתון שלנו.

ש: איזו בעיות זיהית כשהתחלת את התפקיד פה?

ת: הבנתי שחייבים לייצר את אותה זהות ארגונית UTi-ית ולצורך זה יש לטפל בתקשורת הפנים ארגונית.

ש: תקשורת פנים ארגונית?

ת: אחד הדברים ששמנו לנו כמטרה היא יצירת תקשורת בלתי אמצעית עם העובדים - עד כמה שניתן. דוגמה אחת לכך היא הקמת פורומים של 'שולחנות עגולים', שבראשם אני עומד ומתקיימים אחת לשבועיים-שלושה. אנחנו אוספים 15 עד 20 עובדים, שנבחרים אקראית מהסניפים ברחבי הארץ, מהמשרדים שבמעברי הגבול היבשתיים, בנמלי הים, בנתב"ג, מהאתרים של MPL וכמובן מהמטה בלוד. אנשים באים, מעלים רעיונות, שואלים שאלות ואני משיב בהתאם ליכולת שלי לענות במקום. תוך יומיים יוצא פרוטוקול של הפורום בצרוף רשימת מטלות, שמופץ לכל עובדי החברה. החברה מפוזרת מאד גם גיאוגרפית ולעיתים באותם 'שולחנות עגולים' אנשים שבמשך שנים מדברים בטלפון ומתקשרים במיילים, נפגשים בפעם הראשונה.

הרבה מאד דברים טובים יוצאים ממפגשי הפורומים האלו. דברים שבאים מהעובדים. כשאני אומר שחברה מאוגדת יכולה להיות חוויה חיובית – זה חייב להיות מבוסס על תקשורת ואנחנו מקפידים מאד בנושא הזה.

כאן לוין עוצר כדי לנהל תקשורת ברוסית עם עובדת המשק של הבניין שנכנסה בטעות לחדר. "רוסית", הוא מבהיר, "אינה שפת האם שלי. הורי לא דיברו איתי ברוסית ואני נולדתי בכלל בארץ, אבל הבית תמיד רחש פעילות ציונית וקליטת עלייה. למעשה קלטתי את השפה משמיעה ואני נהנה לתרגל אותה בכל הזדמנות".

ש: מעניין, גם ביצירת זהות ארגונית אחידה יש מקום לשפה, הלא כן ?

ת: אכן, הדרך הטובה ביותר להפוך את UTi למותג מוביל, מוכר, ומוערך זה שאנשים פה יתחילו לדבר 'UTi-ית' וזה מה שאנחנו עושים. אנחנו משקיעים בזה הרבה משאבים. UTi העולמית עובדת באסטרטגיה עסקית שנקראת אצלנו Client As One. לב העניין הוא בהתמקדות ב CORE (CORE: Client – Organization – Reliability – Earnings). בתמצית, אופטימיזציה ללקוח זו הסיבה שאנחנו פה. לשם כך אנחנו חייבים מבנה ארגוני שיתמוך במטרה. המבנה הארגוני והאנשים שמאכלסים אותו חייבים לייצר שירות אמין ובסוף אנחנו חייבים לייצר גם הכנסות ורווחים. זו תמצית האסטרטגיה של UTi. לצורך כך ישבו מחלקות השיווק ומשאבי האנוש שלנו והקימו ביחד תוכנית הדרכה שנועדה להנחיל ולטפח אצל העובדים את עקרונות ה- CORE. בנוסף, חלק מהתרבות הארגונית במשפחת UTi כרוכה בהגדרת וסנכרון הציפיות של החברה מהעובדים ושל העובדים מהחברה. ברוח זו הפצנו לאחרונה בקרב העובדים אמנה שמגדירה את מערכת הציפיות ומתווספת לקוד האתי של UTi העולמית. כל הדוגמאות האלה מייצרות את התשובה לשאלה לגבי קיומה ומקומה של שפה ארגונית.

ש: ואיך מהמקום הזה משתלבת האמנה שכתבתם?

ת: האמנה הינה אוסף של הצהרות מפורטות, אשר מתווספות לקוד האתי הגלובלי של הקבוצה והיא נוגעת לכל תחומי החיים: החל מהתייחסות לחברים לעבודה, לסביבה, לרכוש, למידע ששייך לחברה ומידע ששייך ללקוחותינו ועד התייחסות למתחרים ולספקים. האמנה מכסה את כל העולם שבין חוקי מדינת ישראל לבין הסכמי העבודה למיניהם. בעולם הזה יש המון שטח אפור. האמנה תיכנס גם לחומר השיווקי שלנו – חשוב שהלקוחות, הספקים ושותפים עיסקיים אחרים ידעו איך אנחנו מסתכלים על עצמנו.

לוקאלי ברשת גלובלית

לוין קם ונותן לנו דיסק און קי בצורת מפתח ועליו צרוב הסרט התדמיתי של החברה. כשאנו שואלים האם זו מתנה מותרת לפי האמנה שכתב הוא לא מתבלבל ועונה: "מותר, כי זה מסר מובהק עם הסמל המסחרי שלנו שמוטבע עליו".

לוין ממשיך: "המבנה הארגוני שלנו היה מהדברים הראשונים שנדרשנו להגדיר. כיצד הוא תומך נכון בפעילות? כיצד הוא ישקף את צרכי השוק? נכון להיום ל- UTi חמישה מרכזי רווח: ייבוא, ייצוא, עמילות מכס, המגזר הפלסטינאי שאנחנו מאד פעילים ומצליחים בו ותחום הלוגיסטיקה באמצעות חברת הבת MPL".

לוין עוצר את הריאיון כדי לקבל שיחת טלפון מחבר. חבר בתעשייה. הרבה אמוציות יש בתחום השילוח והתובלה בו התחרות על כל טון נחשבת "חיים ומוות". באווירה כזו, לשמירת קשרים אישיים טובים יש משמעות רבה. לוין מסיים את השיחה בחיוך, איך לא.

"אני מתנצל על ההפרעה אבל חייב לסטות לרגע ולספר לכם שבשיחה הזו זכינו לפירגון בעקבות זכיה במכרז מסויים. כל כך נהניתי בחודש יולי, כשחלק מהמנהלים יצאו לחופשת הקיץ ויצא לי לעבוד עם החבר'ה הצעירים במחלקת היצוא האווירי. ממש לעבוד ולאכול את השוק כדילר! אנרגיות מטורפות ותחושת הישגיות משכרת".

מוטי חוזר לספר לנו על המבנה הארגוני ומוסיף: "החברה מנוהלת באופן מטריציוני ולכן מתקיימים בה גם פונקציות רוחביות: שיווק, מסחר, משאבי אנוש, מיחשוב, כספים. כל האלמנטים האלה היו קיימים עוד לפני הצטרפותי, הרי אנחנו חברת בת של חברה נסדקאית וגם צים שמחזיקה ב- UTi ישראל 25% הינה שקופה לציבור. עם זאת, בהיותי כלכלן ומנהל כספים לשעבר, אני מנהל את הארגון לא רק דרך המבנה אלא גם דרך המספרים והמדדים".

ש: עד כמה הכרת את UTi לפני שנכנסת לתפקיד? הבנת מה מחכה לך?

ת: כשישבתי בממן ושרתתי גם את UTi חשבתי שאני מכיר את UTi – מסתבר שלא. החברה בעלת אוריינטציה ימית ברורה עם יחס של 80 – 20 בין יבוא ליצוא. מהר מאד הבנתי שלא ממש הכרתי את UTi לפני שנכנסתי לארגון.

קשר רגשי עם הלקוחות

"UTi הוא ארגון שמספק שירותים ולא תעשייה יצרנית. מכאן שלמרכיב האנושי יש אצלנו משקל רב ולעיתים קרובות נוצר קשר רגשי עמוק בין הלקוחות שלנו לעובדים– קשר שאנחנו לא לוקחים כמובן מאליו. אחרת, אולי לא היינו הולכים למהלך של הטמעת רעיון ה-CORE והפעלת תוכנית ההדרכה שמשרשרת את העיקרון עד רמת עובדי הרצפה.

הקצבתי לעצמי חודשיים ללמוד את 'מפת הקרב'. במקצועי, אני לא משלח או עמיל מכס. יש לי הבנה לא מבוטלת בלוגיסטיקה, בניהול מסופים ובשנים האחרונות עבדתי לא מעט מול חברות תעופה וספנות, אבל היה לי הרבה להשלים. רק אחרי שהרגשתי שאני מחובר ל- DNA של הארגון העזתי לצאת החוצה ולעשות "חריש לקוחות".

המפגשים שלי עם לקוחות נעשים בדר"כ באמצעות ביקורים במשרדיהם, כך שלפחות יומיים בשבוע מוקדשים לנסיעות, אך גם אירועי לקוחות במסגרות אינטימיות שמטרתן חשיפה ללקוחות המרכזיים. אירועים מסוג זה הינם בפורומים מצומצמים אך אנו מרבים באירועים ומקפידים על איכותם. מפגשים אלה משמשים אותנו הן להעמקת היכרות, הן להדגשת עוצמות ולא פחות חשוב, לקבל משובים לגבי אסטרטגיית ה- CORE והטמעתה.

מוטי מזמין אותנו לכנס לקוחות שהוא עורך באופן קבוע בכל פעם למגזר לקוחות אחר ומבקש להתמקד בכובע השיווקי שלו:

"בנוסף לכנסים שאנו עורכים, אנו עושים ביקורים אצל הלקוחות עצמם - וזה החלק שאני הכי אוהב לעשות. אפשר לעסוק כל החיים במבנים ארגוניים, באדמיניסטרציה, בהעברת משרדים. אלו כולם פרוייקטים חשובים ומשמעותיים, אבל בשלב מסויים, העסק צריך להתייצב, לעבוד כמכונה משומנת, להתנהל דרך הפונקציות המקצועיות ואילו תשומת הלב שלי צריכה להיות מופנית לדבר האמיתי, שזה השוק והלקוחות. הלקוח לעולם לא 'יעבוד כמכונה משומנת'. אני חייב להיות כל הזמן בכוננות ואסור לקחת לקוחות כמובנים מאליהם.

לשמחתי, כבר התרגלתי ל'מוד' הזה של עבודה. זו בעצם השנה השמינית שאני מנהל חברות נותנות שירותים. זה ממש סטייט אוף מיינד. כשאתה נותן שירותים זה אחרת מאשר שאתה מייצר מכונות. לכל תחום יש המורכבות שלו אבל להיות ספק שירות זו מורכבות נוספת, במיוחד לעמדה של מנכ"ל.

לב חדש

בקרוב מאוד עוברת UTi לבנין משרדים חדש. כיצד משתקף המבנה הארגוני המתהווה בבניין המשרדים החדש?, שאלנו את מוטי. הוא השיב: "ראשית, ההנהלה כולה תשב בלוד. לא נהיה מפוזרים יותר בין מבנים ששימשו את החברות שנרכשו ע"י UTi. הבניין החדש ממוקם בשכונת גני יער בלוד, הנמצאת מזרחית לכביש 40. שם יהיו כל הפונקציות המרכזיות של הארגון למעט אלו של MPL, שההנהלה שלה יושבת באיירפורט סיטי. ראשי השילוח, ראשי עמילות המכס, כל המנהלים של מרכזי הרווח השונים ישבו בלוד. הסניפים בחיפה, אשדוד, אילת, גשר שייח' חוסיין, גשר אלנבי ומעברי ערבה וניצנה הופכים להיות סניפים תפעוליים שיש בהן פונקציות שונות, אבל הניהול של הפונקציות האלה נעשה מהמרכז.

ש: לא הבנתי. עד עכשיו הסניפים נוהלו מקומית?

ת: היו מקרים בהם לקוח מסויים היה מנוהל בסניף מקומי על כל המשמעויות התפעוליות שלו. מהיום, כל אתר וכל עובד מיוחס לחמישה מרכזי רווח או לשורה של פונקציות מטה. לדוגמא, במשרד החיפאי יש מחלקה ששייכת למדור הנהלת חשבונות הכפופה למנהל הכספים הראשי שלנו שיושב בלוד. העיקרון אצלנו אומר שהגיאוגרפיה לא חשובה. אנחנו נמשיך לקיים את המשרדים השונים. לכל רוחב הגזרה, יש לנו אנשים מצויינים שיושבים בכל מיני מקומות. לנוכחות הפיזית שלהם במעברים לאורך גבולות ישראל יש חשיבות רבה, גם בקשר עם הלקוחות, גם בקרבה למטען עצמו וגם אם לא תמיד השיוך הפונקציונלי שלהם הוא רלבנטי למקום מושבם – אבל הם שם. באמצעות האינטרנט, דרך הטלפון, דרך המערכות הממוחשבות, אנשים מתרגלים לעבוד, וכל זמן שיש הידברות ויש שקיפות אז הלקוח נהנה.

ש: בין השורות אתה מדבר למעשה על רה- ארגון עמוק מהשורש...

ת: רה-ארגון זו מילה גבוהה. אני מדבר על יצירת Accountability. נתתי כדוגמא קבוצה של מנהלי חשבונות שיושבים בחיפה, אך הדבר נכון גם באזורי פעילות ורטיקאליים כמו הכפפת מחלקת היבוא האוירי בנתב"ג לסמנכ"ל היבוא, דבר שלא היה מובן מאליו בעבר. בסה"כ המערכות עבדו בסנכרון אבל לטעמי באופן שלא בהכרח הביא למיצוי מלא של יכולותינו. בתמצית צריך לוודא שגם בהתחשב באילוצים הגיאוגרפים האחריות המקצועית מתקיימת.

המעבר למשרדים החדשים מחוייב המציאות. זה חלק מתהליך ההרמוניזציה של החברה. הרבה יותר קל לייצר זהות אחת ולצמצם פערים בין קבוצות עובדים כשכולם יושבים במקום אחד. לשבת בבניין טרנסכלל, ליד בניין ניולוג, רק מנציח את טרנסכלל וניולוג. הבניין החדש ימותג כולו כ- UTi.

ראי למקרו כלכלה של ישראל

ש: איך אתה מאמין שאפשר לקחת עוד קדימה את החברה?

ת: נוסף על היותה של UTi מוטת-ים, גיליתי שהיא גם מוטת –יבוא. מכאן שאחד הדברים החשובים לנו ביותר הוא קידום נושא הייצוא אצלנו ולהגיע לאיזון שתואם את נתוני המקרו כלכלה של ישראל: בישראל מקובל לומר שהיחס בין יבוא ליצוא הוא 40-60. אני רוצה להגיע ליחס של 40-60 גם ב- UTi מהטעם הפשוט שהחברה נמנית על אחת משלוש הגדולות בארץ. במצב של איזון בו כל ארבעת גלגלי הקטר הזה יושבים על הכביש והקטר לא נוטה על צד אחד. זו המטרה.

אין כמובן שום כוונה לבלום את הגידול בייבוא, נהפוך הוא, אלא שצריך להכפיל ולשלש את הייצוא. זו אינה משימה טריוויאלית. בטח לא במציאות הכלכלית הנוכחית.

ש: ואיך עושים את השינוי הזה?

ת: קודם כל הופכים את המבנה הארגוני למדיד. אחר כך מוודאים שיש את האנשים הנכונים שינהלו את המערכות האלה וגם פה כמעט והשלמנו את העבודה. בסה"כ המפתח פה הוא אנשים.

ש: אז בין השאר גם בנית לך נבחרת חדשה...

ת: הנהלת החברה מורכבת בעיקר מאנשים שצמחו במערכת וחלקם קודמו על ידי לדרג הנהלה. שתי פונקציות רוחביות, משאבי אנוש ושיווק ומכירות, אויישו ע"י גיוסים חיצוניים ובמקומות שהיו עודפים או שהיתה חוסר התאמה – אנשים לא המשיכו אתנו. אני חושב שבסופו של דבר נגיע לצוות שיודע 'לרקוד את הריקוד'. בין השאר הקמנו גם פורום מנהלים שנקרא 'פורום אילן' הכולל כ- 120 מנהלות ומנהלים ובקרוב ייפגש הפורום לראשונה. לא כולם מנהלי צוותים, חלקם מנהלי תחומים.

ש: ובכל זאת. איך מרחיבים את הייצוא?

ת: לדבר על הגברת הייצוא, על רקע של כלכלה מדשדשת, רמפות ורציפים מדולדלים בנתב"ג ובנמלים, זה יעד מאד משמעותי. אני יכול להגיד שבהשוואה לנתוני השנה שעברה, בחודשי יולי ואוגוסט אנשי המכירות שלנו הציגו גידול מרשים בייצוא האווירי. הסוד נמצא באיכות כח האדם, בחידוד הממשקים ובהעצמת אנרגיות בקרב הצוות.

ש: כיוון שלא מדובר על יצירת יש מאין, בעצם מדובר על לקחת נתח שוק ממתחרה. איך מגבירים את הפרודוקטיביות?

ת: כמו שאמרתי. תשים את האנשים הנכונים במקומות המתאימים להם, תחדד את נהלי העבודה ומייד התשוקה חוזרת לאנשים. כך אנשים רצים יותר מהר, יותר מפוקסים על היעדים, חווים יותר את תחושת השייכות. כשבחרתי לבוא ל- UTi חשוב היה לי להגיע למקום שבו הנראות של תוצאות המאמץ והעשייה תהיה מהירה. בזה לא הופתעתי. ידעתי שיש את זה לאנשי UTi ומאחר ואני נהנה לעסוק בפירוק והרכבה מחדש, ידעתי שזו הזדמנות מבחינתי.

ש: תספר על הפעילות במגזר הפלסטינאי?

ת: אתי אידל, שבעבר שימשה מנהלת הכספים של טרנסכלל, זיהתה את הפוטנציאל של המגזר הפלסטינאי, החלה לפתחו ובעקבות זאת ייחדנו לכך מחלקה שאתי ואני עוסקים בבנייתה. היחידה הזו, שמהווה מרכז רווח עצמאי, מורכבת מאנשים שמכירים את המנטליות ויודעים לתקשר עם הלקוחות. אנחנו מוצאים שרוב אנשי העסקים במגזר הזה הם בעלי אוריינטציה עסקית יוצאת מהכלל. הם יודעים להגדיר מה הם רוצים, הם מוכנים לשלם עבור שירות איכותי, הם לקוחות אמינים מאד ואנחנו שמחים שיש לנו נוכחות חזקה במגזר הזה.

ש: האם ל- UTi Worldwide יש אחיזה חזקה במדינות ערב?

ת: UTi Worldwide פעילה במדינות השכנות לנו, כמו מצרים וירדן וכן בדובאי. כאן בא לידי ביטוי יתרון הרשת העולמית. מי שאין לו נוכחות ישירה ולוקאלית, חייב נציג ארעי כזה או אחר והלקוחות משלמים על חוסר הסינכרון.

יש לנו הרבה לקוחות להם עצמם יש סניפים בכל העולם. יש גם יצואניות ישראליות שפועלות בכל העולם וצריך לייצר את המאטצ'ינג הזה עבורן. לאחרונה פנתה אלי יצרנית טקסטיל בארץ עם בעיה באירופה וביקשה פיתרון. את הפיתרון סיפקנו בעזרת החברה-האחות שלנו בגרמניה.

ש: כמה חשובה ישראל ל- UTi Worldwide ?

ת: תודה על השאלה! בספרי UTi רשומה השקעה בישראל במיליונים רבים. זו הבעת אמון מדהימה. אני מכיר רשת בינלאומית אחרת שמצאה בישראל שותף, אבל למעשה היא קנתה רק את פעילות השילוח של השותף המקומי. אצלנו נרכשה כל השרשרת. ב- UTi ישראל אנו מחזיקים את כל הקצוות של שרשרת האספקה ובנוסף אנו שייכים לרשת העולמית.

ש: האם המשקיעים כבר החזירו את ההשקעה בישראל?

ת: UTi באה לישראל כדי להיות בישראל הרבה שנים. יש לרשת אמונה בכלכלה הישראלית, בהייטק הישראלי, בתעשיות הכבדות בתעשיות הביטחוניות, רוצים להיות חלק מהמסיבה הזאת, לתת שירות יעיל, מרוויח ובזה הם ישמחו.

להדליק את המסיבה

"אני מודה", מספר לוין. "שלא פשוט למערכת, שבמשך שנים התרגלה לפעול בצורה מסויימת, לעבור שינוי ולעיתים עובד מסויים אף עלול לחשוב שאני פוגע במעמדו. עם זאת המשוב הכללי שאני מקבל, הן מהעובדים והן מהלקוחות הוא מאד חזק וחיובי והזכויות שמורות לא רק לי. בצד קידומם לדרג הנהלה של עובדים ותיקים וטובים כמו יורם מרגלית אתי אידל, חיים שמעוני, מזי גרוס ועליזה ממן, הצטרפו איריס הראל, סמנכ"לית משאבי אנוש ואדמיניסטרציה שבאה לכאן מעולם ההייטק. וכן אוסי תגר, סמנכ"לית שיווק ומכירות עם רקע רחב בתעשיות הלוגיסטיות גם בפרקטיקה וגם בשילוח עצמו. אז זו לא עשייה של בנאדם אחד. כשלוקחים את סך כל השינויים שהחברה עברה בחצי שנה האחרונה, זה מייצר פה חברה ואוירה די שמחה.

כשהכרזתי על מבנה ארגוני חדש זה, בסוף מאי, אספתי את האנשים שהיום מהווים את 'פורום אילן' , פורום המנהלים שהזכרתי קודם. בין השאר הקרנתי סרטון שהוצאתי מאתר יוטיוב שנקרא: shirtless dancing guy. רואים שם צעיר חסר קצב, שרוקד מוזר לצלילי מוסיקה בפסטיבל רוק, ללא חולצה. ואז קורה משהו מדהים: הצעיר מצליח למשוך אחריו 'מאמין' - צעיר נוסף שגם הוא מתחיל לרקוד ושסוחף אחריו אחרים. דקות אח"כ כולם רוקדים במסיבה מטורפת. הסרטון עוסק במנהיגות. בציר שעובר בין המנהיג, המשוגע הבודד, למאמין שעוקב אחריו עד שנוצרת תנועה. מבחינתי מצאתי ב- UTi מאמינים שהיו כאן וחיכו לשינוי. זה לא שהמלאכה הושלמה. יש פה עוד המון עבודה אבל הכיוון הוא נהדר וכשרואים את התפתחות הייצוא של UTi, כשרואים מה קורה במגזר הפלסטינאי ורואים את היציבות שיש בתחומי היבוא, למרות המציאות הכלכלית המורכבת, אתה אומר "וואללה, לפעמים כל מה שצריך זה איזון בין האנשים, ניצוץ קטן ופתאום העסק נדלק. זאת תהיה יופי של מסיבה!".