איכות הניהול כגורם מכריע בהצלחת הגיוס

כמומחית לגיוס בכירים, אני נתקלת לא פעם במנכ״לים שכאשר עובד חדש אינו עומד בציפיות, ההסבר הראשון שעולה מבחינתם הוא שהייתה טעות בגיוס. זו הנחה שנשמעת הגיונית, ולעיתים היא גם מוצדקת: ייתכן שהניסיון לא היה מספק, שהכישורים לא נבחנו היטב או שהפער בין האדם לתפקיד היה גדול מכפי שנראה בראיונות. אלא שלפני שמסיקים שהאדם שנבחר אינו מתאים, צריך לבחון גם את התנאים שבהם התבקש להצליח. האם הציפיות הוגדרו בבירור? האם ניתנה לו הסמכות הנדרשת? והאם קיבל את הליווי הניהולי שיאפשר לו להביא לידי ביטוי את היכולות שבזכותן גויס?

התאמה מקצועית היא נקודת פתיחה חשובה, אך למול זה חשוב להבין שגם עובד מוכשר יכול להיראות חלש כאשר הוא פועל בתוך מערכת שמקשה עליו להשתמש ביכולותיו.

האחריות הניהולית מתחילה עם הגיוס

ארגונים משקיעים מאמץ ניכר באיתור האדם הנכון. הם מחדדים דרישות, מקיימים ראיונות, בוחנים ממליצים ולעיתים נעזרים במשימות מקצועיות ובכלי הערכה. עם החתימה על החוזה עלולה להיווצר תחושה שהמשימה הושלמה, וכעת האחריות עוברת לעובד להוכיח שהבחירה בו הייתה נכונה.

בפועל, בשלב הזה מתחילה אחריות ניהולית מסוג אחר: לתרגם את ההבטחות ואת הגדרת התפקיד לסביבת עבודה שאפשר לפעול בה. מחשב איכותי, תנאים טובים והטבות רווחה יכולים לתרום לחוויית העובד, אבל אינם פותרים חוסר בהירות בנוגע לסדרי עדיפויות או היעדר כתובת לקבלת החלטות. גם עובד מנוסה מאוד זקוק להבנת המציאות המקומית שאליה נכנס, מעבר להיכרותו עם המקצוע.

הגדרה משותפת של הצלחה

הבהירות הזאת מתחילה בהגדרה משותפת של הצלחה. הביטויים ״להיכנס מהר לעניינים״, ״לקחת אחריות״ או ״להגדיל פעילות״ נשמעים ברורים למנהל שאומר אותם, אך משאירים לעובד מרחב גדול של פרשנות. מה נדרש להשיג בחודש הראשון? אילו תהליכים עליו ללמוד לפני שישנה אותם? מה חשוב יותר כאשר איכות, מהירות והיקף מתנגשים?

בלי תשובות, העובד עלול להשקיע מאמץ רב בכיוון שאינו תואם את ציפיות המנהל. לאחר מכן הפער מוצג כבעיה בביצוע, אף שחלקו נוצר כבר בהגדרת המשימה. ניהול מקצועי מחייב להפוך ציפיות מובלעות להסכמות שאפשר להבין, לבחון ולעדכן, ובתוך כך להבחין בין זמן למידה סביר לבין עיכוב שמצריך התערבות.

סמכות והקשר כבסיס לקבלת החלטות

לצד הגדרת התוצאות נדרשת התאמה בין האחריות שניתנת לעובד לבין הסמכות שעומדת לרשותו. כאשר מצפים ממנו להוביל, אך כל החלטה מחייבת מעבר בין כמה גורמים מאשרים, העצמאות נשארת בעיקר הצהרה. העובד לומד שהדרך הבטוחה היא להמתין, להעביר את ההכרעה כלפי מעלה ולהימנע מיוזמה שעלולה להיעצר ממילא. בהמשך אותה התנהגות עשויה להתפרש כחוסר ביטחון או כהיעדר יכולת מנהיגות. כדי למנוע זאת, המנהל צריך להבהיר אילו החלטות העובד מקבל בעצמו, מתי נדרשת התייעצות ובאילו מצבים נחוץ אישור. מסגרת כזאת מאפשרת לפעול בביטחון, תוך שמירה על בקרה שמתאימה לרמת הסיכון ולניסיון שנצבר בתפקיד. הסמכות יכולה להתרחב בהדרגה, אך עליה להיות ממשית.

גם כאשר מרחב ההחלטה ברור, עובדים זקוקים להקשר כדי להפעיל שיקול דעת. הנחיה לבצע משימה מסבירה מה צריך לעשות, הבנת המטרה מאפשרת להתמודד גם עם מצבים שההנחיה לא צפתה. עובד שמבין מדוע לקוח מסוים נמצא בעדיפות, מה עומד מאחורי שינוי תמחור או איזה אילוץ משפיע על לוח הזמנים, יכול לקבל החלטות טובות יותר בתוך תחום אחריותו. שיתוף בהקשר אינו מחייב לחשוף כל מידע ארגוני. הוא מחייב לבחור את המידע הרלוונטי לעבודה ולהסביר את ההיגיון שמחבר בין המשימה לבין התוצאה המבוקשת. בלעדיו, העובד תלוי שוב ושוב במנהל גם בהחלטות שהיה יכול לקבל בעצמו, והמנהל עלול לחוות את התלות הזאת כעומס שהעובד יוצר.

משוב בזמן ונוכחות ניהולית שוטפת

היכולת להשתפר תלויה גם באיכות המשוב ובעיתוי שלו. שיחת הערכה תקופתית יכולה להיות מועילה, אך היא אינה תחליף להתייחסות סמוכה לאירוע. כאשר מנהל מבחין בפער ואינו מדבר עליו, העובד ממשיך לפעול לפי ההבנה הקיימת שלו, ולעיתים מסיק שהעבודה עומדת בציפיות. כעבור חודשים הוא עלול לגלות שהתנהלות שנראתה לו מקובלת כבר הפכה בעיני המנהל לבעיה מתמשכת. משוב אפקטיבי מתייחס להתנהגות מסוימת, מסביר את השפעתה ומבהיר מה נדרש בהמשך. הוא גם מאפשר לעובד להציג מידע שחסר למנהל. כך אפשר לברר אם מקור הקושי הוא מיומנות, הנחיה לא ברורה, עומס או תלות בגורם אחר, ולבחור מענה שמתאים לבעיה שהתגלתה.

נוכחות ניהולית חיונית במיוחד לפני שהקושי הופך למשבר. אין משמעות הדבר שמנהל צריך להיות מעורב בכל פרט או לפתור כל בעיה בעצמו. עליו ליצור קשר עבודה שמאפשר לזהות חסמים בזמן: לשאול מה מעכב את ההתקדמות, היכן נדרשת הכרעה ואילו ממשקים אינם מתפקדים. למשל, עובד יכול להיתפס כאיטי משום שהוא ממתין דרך קבע לנתונים ממחלקה אחרת שאין לו השפעה עליה. לחץ נוסף לעמוד ביעד לא בהכרח ישנה את המצב. למול זה תיאום בין המנהלים עשוי לעשות זאת. כשהמנהל זמין רק לאחר שהיעד הוחמץ, הדיון מתחיל בתוצאה המאכזבת ומחמיץ את התנאים שהובילו אליה. קשר שוטף מאפשר להתערב מוקדם יותר ובאופן ממוקד.

התמודדות עם טעויות כחלק מתהליך הלמידה

היחס לטעויות משפיע אף הוא על המידע שמגיע להנהלה ועל נכונות העובדים לקבל אחריות. כאשר כל טעות נענית בהאשמה או בביטול שיקול הדעת של העובד, יש תמריץ להסתיר קשיים ולבקש אישור גם במקום שבו אינו נחוץ. סביבה מקצועית צריכה לאפשר דיווח על טעות, העלאת ספק ובקשת עזרה, לצד דרישה ברורה ללמידה ולתיקון. אין בכך ויתור על סטנדרטים. אפשר לדרוש ביצועים גבוהים, לברר מה השתבש ולצפות לשינוי, בלי להפוך כל כישלון נקודתי לפסק דין על יכולתו של האדם. ההבחנה בין טעות בתהליך למידה, פעולה רשלנית ודפוס שחוזר למרות ליווי היא חלק מהאחריות הניהולית, והיא מחייבת תשומת לב לנסיבות ולתגובה לאורך זמן.

בחינת תנאי ההצלחה לפני החלפת העובד

מכאן נובעת גם דרך מדויקת יותר לבחון מקרים שבהם ההשתלבות אינה מצליחה. יש מקום לבדוק מחדש את איכות הגיוס, אך במקביל צריך לברר אם התפקיד בפועל תאם את זה שהוצג, אם ניתנו משאבים מתאימים ואם העובד קיבל הזדמנות ממשית להבין ולתקן פערים. לא כל קושי הוא כשל ניהולי, ולא כל עובד מתאים לכל תפקיד. לעיתים המסקנה תהיה שנדרשת הכשרה, שינוי בחלוקת האחריות או פרידה. ערכו של הבירור הוא בכך שהמסקנה נשענת על בחינה של העבודה ושל תנאיה. החלפת עובד בלי לבדוק את המערכת שבה פעל עלולה להשאיר את מקור הקושי במקומו ולהעמיד גם את המגויס הבא בפני אותם חסמים בדיוק.

השקעה במנהלים כהשקעה בהצלחת הגיוס

כדי לשנות את המציאות הזאת, השקעה במנהלים צריכה להיות חלק משגרת הארגון. מנהל שקודם בזכות מומחיות מקצועית אינו בהכרח יודע להגדיר ציפיות, להאציל סמכות או לנהל שיחה מורכבת על ביצועים. הוא זקוק להכשרה מעשית, לליווי ולזמן שמאפשר לנהל אנשים בתוך עומס המשימות. גם ההנהלה צריכה לבחון כיצד יעדיה, דרישות האישור והמסרים שהיא מעבירה משפיעים על המנהלים ועל צוותיהם. גיוס איכותי יוצר אפשרות להצלחה. הניהול היומיומי נותן לאפשרות הזאת תנאים להתממש. לפני שחוזרים לשוק לחפש אדם אחר, ראוי לוודא שהאדם שכבר נבחר קיבל יעד ברור, סמכות מתאימה וליווי מקצועי. ההשקעה במנהלים מגינה על ההשקעה בגיוס ומרחיבה את היכולת של הארגון להפיק ממנה ערך לאורך זמן.

לסיכום, הצלחת הגיוס נבחנת גם ביכולת של הארגון לאפשר לאדם שבחר להצליח. ציפיות ברורות, סמכות אמיתית, משוב בזמן וליווי ניהולי הם התנאים שבהם כישורים הופכים לתוצאות. לכן, לפני ששואלים אם גייסנו את האדם הנכון, כדאי לשאול אם ניתנו לו הכלים להוכיח זאת.

לבנת קיזנר - בעלים ומנכ״לית EXECULEAD - משרד EXECUTIVE SEARCH לאיתור וגיוס בכירים  . לבנת מלווה כיום  דירקטוריונים, מנכ״לים והנהלות בכירות באיתור המועמדים הכי מדויקים עבורם לתפקידים בכירים במגוון גדול של תעשיות בארץ ובעולם. בעברה כיהנה כמנכ״לית המכללה העסקית, מנכ״לית קבוצת מכללות תפנית-פאר וסמנכ״לית שירותים עסקיים באיגוד לשכות המסחר. דוא״ל [email protected]   נייד 052-3421616 www.execulead.co.il